El mundo social
y dinámico de hoy está caracterizado por una sociedad muy compleja, compuesta
de organizaciones altamente interrelacionadas, constituidas por personas y por
recursos de diferente origen. Administrar dichos recursos ha sido desde
siempre una necesidad natural, obvia y evidente de la cultura humana, sin
embargo, ahora más que nunca la conducción racional, eficiente y
eficaz de los medios disponibles, es imprescindible para la existencia,
supervivencia y éxito de las organizaciones.
Es por ello, que la
gerencia de sistemas conductuales es una tecnología basada en un enfoque
científico para el análisis del comportamiento en sistemas humanos. Esta
tecnología ayuda a las organizaciones a definir y lograr sus metas.
Consiste en el análisis,
especificación, diseño, implementación, evaluación y reciclaje de sistemas de
motivación humana que optimizan el desempeño y desarrollo a nivel del sistema
total, departamental e individual de la organización. Utiliza tres modelos: El
diseño de sistemas dirigidos hacia la meta, el análisis de «Tres Contingencias»
y la gerencia del desempeño para el cambio cultural.
Esta perspectiva puede
emplearse como una estrategia para ayudar a las organizaciones a desarrollar
programas de cambio planificado, es decir intervenciones relacionadas con
desarrollo organizacional. El presente trabajo tiene el doble propósito de: (a)
ofrecer el marco conceptual de la gerencia de sistemas conductuales como un
enfoque para el desarrollo organizacional, (b) presentar los tres modelos
conceptuales que utiliza la gerencia de sistemas conductuales.
1.
ENFOQUE
CONDUCTUAL
GESTIÓN
GERENCIAL
(Definición)
La gerencia de sistemas
conductuales (G.S.C.) consiste en el uso combinado del análisis conductual y el
análisis de sistemas para ayudar a las organizaciones a definir y alcanzar sus
metas (Malott, 1974). El análisis conductual consiste en el estudio de los
principios fundamentales del comportamiento de las especies y se basa en el
estudio experimental del comportamiento (Malott, Whaley y Malott, 1993, p. l0).
Este enfoque de estudio del comportamiento se utiliza exitosamente en una gran
variedad de áreas tales como la salud, educación, negocios, industria, gobierno
y desarrollo personal, entre otros (Ardila, 1980;)
Es decir, la gerencia de
sistemas conductuales es un enfoque que los gerentes y consultores interesados en
cambios organizacionales pueden emplear para desarrollar implementar y evaluar
programas de intervención a nivel organizacional, departamental e individual.
Estas intervenciones persiguen que los miembros de la organización disminuyan
su resistencia al cambio y adopten nuevos patrones de pensamiento y
comportamiento.
2.
FASES
DE LA GERENCIA DE SISTEMAS CONDUCTUALES.
La gerencia de sistemas
conductuales comprende las fases de:
Análisis:
Durante el análisis se consideran las contingencias conductuales y meta-contingencias
que operan naturalmente sobre el comportamiento de los individuos en el sistema
conductual (organización) antes de iniciarse la intervención. «Una contingencia
conductual es una relación de dependencia entre las condiciones de estimulación,
el comportamiento y un resultado o consecuencia» (Malott y Y áber, 1994. P.1) Este
análisis permite determinar los factores que afectan el comportamiento de los
miembros de la organización
Especificación: consiste
en determinar los objetivos de desempeño que se desean para la organización a
nivel individual, departamental y corporativo.
Diseño:
Posteriormente se diseña la intervención, especificando él o los
comportamientos a modificar en los miembros de la organización, las
contingencias conductuales que se van a emplear, el tipo de intervención y el
plan de seguimiento.
Implementación:
Luego se implementa el programa de cambio en la organización de acuerdo con lo
especificado en el diseño, para luego evaluarlo.
Evaluación: La
evaluación consiste en comparar los resultados obtenidos con la intervención,
en relación a lo que se había determinado como objetivo deseable.
Reciclaje:
Finalmente, y de acuerdo con la evaluación, se procede a reciclar (reiniciar el
proceso desde la fase de análisis) hasta que se alcancen los objetivos
previamente definidos en el plan de cambio en la organización .
3. MODELOS DE GERENCIA DE SISTEMAS CONDUCTUALES
Los modelos que se utilizan en la gerencia de sistemas
conductuales son:
(a)
El diseño de sistemas dirigidos hacia la meta (Malott y García, 1987);
(b)
El análisis de «Tres contingencias» (Malott, R. W., 1992; 1993) que es un
modelo para la gerencia del desempeño (Gilbert, 1978; Brethower, 1982; Rummler
y Brache, 1990, Daniels, 1993) y;
(c)
La gerencia del desempeño para el cambio cultural (Malott, R. W., 1994; Malott,
M. E., en prensa).
En el diseño de sistemas dirigidos hacia la meta: se
determinan primero los objetivos últimos de la organización, luego los
objetivos intermedios y por último los objetivos iniciales. Los objetivos en el
sistema conductual (organización contienen:
(a)
una descripción de lo que se pretende lograr;
(b) la(s) persona(s) responsable(s) del logro
del objetivo;
(c) las normas de cantidad (tasa, puntualidad
y volumen);
(d) las normas de calidad (precisión y clase);
(e) los costos (mano de obra, materiales, equipo de trabajo y gerencia); (o
indicación de la relación lógica del objetivo con el resto de los objetivos de
la organización, así como la verificación de que el objetivo ha sido declarado
como un logro (resultado) y no como una actividad (comportamiento).
La gerencia de sistemas conductuales propone que la
meta última de toda organización consiste en alcanzar el bienestar de la vida
en el universo. Los objetivos subordinales deberían estar alineados con esta
meta. La realidad indica sin embargo que muchas organizaciones están alejadas o
incluso en contra de la meta fundamental en vista que los productos o servicios
que ofrecen afectan el bienestar físico, psicológico y o espiritual de los
miembros de las comunidades y otras formas de vida en el universo.
El
análisis de «Tres contingencias»: Este modelo es un
enfoque conceptual para analizar contingencias conductuales y un marco de
referencia para diseñar e implementar intervenciones dirigidas a mejorar el
desempeño individual y la efectividad organizacional (Malott, Shimamune y
Malott, 1993). De acuerdo con el modelo, la mayoría de los problemas
relacionados con el desempeño de los individuos en la organización n se debe a
que las contingencias conductuales que operan naturalmente no son efectivas
para controlar el comportamiento. El modelo contempla el análisis de tres
contingencias:
1. La contingencia natural: La contingencia natural es
aquélla que ocurre en el escenario organizacional sin que las personas hayan
intervenido para controlar el comportamiento.
2. La contingencia para gerencia del desempeño: son
aquéllas especialmente aplicadas por el gerente o consultor con el objeto de
poner el comportamiento laboral bajo control.
3. Contingencia teórica: es una contingencia inferida
que explica la efectividad de la contingencia aplicada por el gerente del
desempeño. Por ejemplo, ponerse el casco de seguridad (comportamiento) en áreas
donde se requiere de esta medida de protección no es un comportamiento Toda
contingencia (natural, de gerencia, o teórica) comprende lo siguiente: una
condición motivadora (evento que propicia la acción), el comportamiento
(conducta abierta o encubierta) y una consecuencia (resultado que produce el
comportamiento). El modelo de tres contingencias recién considerado es uno de
los modelos empleados en el área de la gerencia del desempeño. La gerencia del
desempeño es un enfoque sistemático basado en datos y orientado a gerenciar la
actuación laboral. Su propósito es optimizar la productividad individual y la
efectividad organizacional. Esencialmente consiste en «añadir o remover
contingencias conductuales con el propósito de mantener o cambiar el
comportamiento» (Malott, R. W., 1994. p. 63).
La
gerencia del desempeño para el cambio cultural: Este
modelo para el cambio cultural en la organización parte de la base que «para
manejar y cambiar el comportamiento de los miembros de una cultura, se debe
gerenciar y cambiar el comportamiento de todos los niveles dentro de dicha
cultura» (Malott, R. W., p. 53). Por cultura se considera el «conjunto de
contingencias para gerenciar el comportamiento de los miembros de todo el
grupo» (Malott, R. W., 1994, p. 54). Se lleva a cabo en tres pasos:
especificación, observación y administración de consecuencias.
La
especificación implica determinar el comportamiento a modificar, la dirección
del cambio y la meta de la intervención.
La observación se utiliza para evaluar el
comportamiento en relación con la meta del programa y proporcionar lineamientos
para la administración de consecuencias. El tercer paso de la
gerencia del desempeño. En este paso se remueven o añaden contingencias
conductuales con el fin de manejar el comportamiento en la dirección deseada en
el programa de cambio. Los tres pasos de la gerencia del comportamiento pueden
ser autoadministrados de forma tal que los miembros del personal y sus líderes
pueden autogerenciar y tomar control sobre su comportamiento laboral. La
gerencia del desempeño ha sido aplicada exitosamente en las áreas de
manufactura, ingeniería, efectividad de los proveedores, servicio al cliente,
investigación y desarrollo, gerencia de informática, seguridad, distribución y
trasporte (Daniels, 1993, p. 9).
Por cultura se considera el «conjunto de contingencias
para gerenciar el comportamiento de los miembros de todo el grupo» (Malott, R.
W., 1994, p. 54). Para la adopción de nuevos comportamientos y actitudes que
estén a su vez alineados con los valores específicos que se desean adoptar en
una organización, se hace imprescindible que se analice las contingencias del
medio social de la organización o meta-contingencias. Las meta-contingencias
(Glenn, 1988) son el conjunto de contingencias conductuales del medio social
que están entrelazadas y afectan a los miembros de la cultura.
Este entrelazamiento constituye una práctica cultural
y dicha práctica puede originar diferentes tipos de resultados en la cultura.
Por ejemplo usar traje formal (chaqueta y corbata) en el recinto de la
organización, es una práctica cultural que se puede exigir de todos los
miembros, De esta forma los supervisores y líderes utilizarán contingencias
conductuales con la sanción o el reconocimiento social para asegurarse que el
personal utilice el traje formal. Asimismo, en niveles superiores de la
gerencia, los gerentes arreglarán contingencias para que los supervisores
cumplan con el requerimiento de exigir el traje formal al personal.
Finalmente, la presidencia y el comité ejecutivo
arreglarán contingencias para que los gerentes vigilen la responsabilidad del
nivel supervisor en relación con el uso del traje formal y a su vez tienen la
responsabilidad de diseñar las normas y procedimientos para el uso del traje
formal. Esta práctica (uso del traje formal) puede traer como resultado una
imagen corporativa de seriedad, confianza y tradición, valores que una compañía
podría querer preservar.
CONCLUSIONES.
El cambio, desarrollo y trasformación organizacional
pueden lograrse óptimamente con el empleo de la gerencia de sistemas
conductuales como un enfoque para el desarrollo organizacional. La gerencia de
sistemas conductuales tiene como meta fundamental, que las organizaciones
logren el bienestar de la vida en el universo. Para alcanzar el bienestar
establecen y cumplen objetivos subordinados que se encuentran alineados con la
meta.
Esta perspectiva proporciona a pautas para delinear
los objetivos de la organización; el estudio de las discrepancias entre la
organización ideal y la real y la generación de estrategias para orientar la
organización hacia el logro de sus objetivos. La gerencia de sistemas
conductuales cuenta con modelos para gerenciar el desempeño de individuos y
grupos así como para propiciar el cambio en la cultura de la organización. La
gerencia de sistemas conductuales facilita el proceso por medio del cual las
organizaciones satisfacen las necesidades de su entorno externo, manteniendo
los niveles de rentabilidad y satisfacción de sus miembros que le permiten
adaptarse y progresar en la era de la información.
BIBLIOGRAFÍA.
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Daniels,
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· Gilbert, T. (1978). Human comnetence:
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